Publication Date: 2020/Ju=
ne/21=
Pu=
blisher: Iran – Tehran – Shahid Beheshti University – Faculty of
Management & Accounting
|
To=
Cite
This Article: Hodaei, M., Alvani, S.M., Yazd=
ani,
H.R., Zarei Matin, H. (2020). Coopetitive (Cooperation and Competition)
Advantage in Public Organizations: Synergy of People and Process. Journ=
al
of Public Administration Perspective, 11(2), 15-33.
|
Au=
thors: Mehdi
Hodaei, Seyed Mehdi Alvani, Hamid Reza Yazdani & Hasan Zarei Matin<=
/span>=
|
Ar=
ticle
Title: Coopetitive (Cooperat=
ion
and Competition) Advantage in Public Organizations: Synergy of People a=
nd
Process
|
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
شا&=
#1662;ا
چاپی: 6069-2251، شاپا
الکترونیکی:
4157-2645
ص&=
#1589;
15 ـ 33
=
مز=
40;ت
همرقابتی
(همکاری و رقابت)
در سازمانه=
75;ی
دولتی:
همR=
04;افزایی
انسان و فرایند=
<=
/span>
مه=
83;ی
هدائی1*=
=
،
سیدمهدی
الوانی2،
حمیدرضا
یزدانی3،
حسن زارعی
متین4
<=
/span>
1. <=
/span>&#=
1583;انشجوی
دکتری، گروه
مدیریت
دولتی،
دانشکده
مدیریت و
حسابداری،
دانشگاه
تهران،
ایران، تهرا=
06;.
2. <=
/span>&#=
1711;روه
مدیریت
دولتی،
دانشکده
مدیریت و
حسابداری،
دانشگاه
علامه
طباطبائی،
ایران، تهرا=
06;.
3. <=
/span>&#=
1711;روه
مدیریت مناب=
93;
انسانی،
دانشکده
مدیریت و
حسابداری،
دانشگاه
تهران،
ایران، تهرا=
06;.
4. <=
/span>&#=
1711;روه
مدیریت
دولتی،
دانشکده
مدیریت و
حسابداری، د=
75;نشگاه
تهران،
ایران، تهرا=
06;.
&#=
1670;کیده
<=
span
style=3D'mso-bookmark:_Toc343284433'>هدف: <=
/span>هدف از
این پژوهش،
چگونگی نیل ب=
607;
مزیت رقابتی
در سازمانه=
75;ی
دولتی است.
مفهوم جدیدی =
576;ا
عنوان «مزیت
همرقابتی ب=
07;صورت
همکاری و
رقابت» با
توجه به هدف
منفعت عامه و
خلق ارزش
مشترک در این
سازمانها
جهت تمایز با
مفهوم رقابت =
608;
سودآوری در
شرکتهای
خصوصی مطرح
شده است.=
<=
span
style=3D'mso-bookmark:_Toc343284433'>طر=
75;حی/
روششناسی/
رویکرد: در این ¦=
2;ژوهش
از روش
هرمنوتیک
انتقادی
استفاده شده
است. ابتدا
محورهای اصل=
40;
تفکر سیستمی
بررسی شده و
تفسیر و هم=
01;کری
بین نظریهها ار=
75;ئه شدهاند<=
span
style=3D'mso-bookmark:_Toc343284433'>؛ س=
662;س به بررسی
ابعاد در
پارادایم
تفسیری
پرداخته شده =
608;
گزارهها و
امتزاج مفاهیم
کلیدی<=
/span> بی=
75;ن
میشود.
<=
span
style=3D'mso-bookmark:_Toc343284433'>یا=
01;تههای
پژوهش: میتوا=
ن
مزیت همرقاب=
578;ی
را با تأکید
بر همکاری جه=
578;
رقابت برای ت=
576;دیلشدن
به خدمترسا=
06;
برتر بین
سازمانهای
دولتی تعریف
کرد. سه بُعد
ساختار
سازمان،
فرایندهای
مدیریت مناب=
93; انسانی
و کارکردهای
سرمایه
انسانی به
مثابه یک کلی=
578;
در نظر گرفته
میشوند.
تکرار این
اجزا، مزیت ه=
605;رقابتی
را در رابطه
با کل میسنج=
583;
که در
تکرارهای
بعدی منسجم=
78;ر
میشود.=
<=
span
style=3D'mso-bookmark:_Toc343284433'>مح=
83;ودیتها
و پیامدها: از
جمله محدودی=
78;های اصلی ای=
606;
تحقیق
میتوان به زم=
75;نبر
بودن روش
هرمنوتیک
انتقادی اشا=
85;ه
کرد که محقق
با توجه به
بنیادی بودن
موضوع و لزوم
فرانظریهپž=
5;دازی،
ناگزیر از
انتخاب این
راهبرد جهت
نیل به پیامد=
607;ای
مطلوب میبا=
88;د.
<=
span
style=3D'mso-bookmark:_Toc343284433'>پی=
75;مدهای
عملی: &#=
1576;ا
معرفی انسان =
608;
فرایند بهعن=
608;ان
ارکان اصلی
کسب مزیت همر&#=
1602;ابتی
در سازمانه=
75;ی
دولتی، از
برنامههای
راهبردی
حکومت نیز
حمایت میشو=
83;.
مزیت همرقاب=
578;ی
در ساختار ای=
606;
سازمانها ب=
75;
همافزایی
کارکردها و
فرایندها به=
589;ورت
سیستمی حاصل
خواهد شد که
اجزای آن در
محیط ارزشی ک=
604;نگر
و چرخهای در
ارتباط هستن=
83;.
<=
span
style=3D'mso-bookmark:_Toc343284433'>اب=
78;کار
یا ارزش
مقاله: ای=
06;
مقاله برای
اولین بار با
طرح مفهوم
بدیع مزیت هم=
204;رقابتی
در سازمانه=
75;ی
دولتی، ماتر=
40;س
و رابطه انسا=
606;
و فرآیند را ب&#=
1607;
عنوان مبنای
تحقیقات
آینده ارائه
میدهد.
<=
span
style=3D'mso-bookmark:_Toc343284433'>&#=
1705;لمات
کلیدی: مزیت
رقابتی،
سازمانهای
دولتی، سر=
05;ایه
انسانی،
مدیریت مناب=
93;
انسانی.=
نوع
مقاله:
مقاله علمی.
1. مقدمه
دغ=
583;غه آغاز پژوهش
حاضر، این سؤال=
است
که مزیت
رقابتی در سا=
586;مانهای
دولتی چگونه
حاصل میشود =
608; راهحل
منسجم برای رویاروی&=
#1740; با این مسئل=
ه
چیست؟
خاستگ&=
#1575;ه
شکلگیری
مسئله پژوهش از تفکر=
سیستمی و
بررسی نظریهه&=
#1575;ی
مرتبط بوده
است. مطالعات اولیه در=
این
حوزه، پژوهش را به سوی
کارکرد و
فرایند سوق م=
740;دهند.
کارکردهای
سرمایه
انسانی و
فرایندهای م=
83;یریت
منابع انسان=
40;
در ساختار
سازمانهای
دولتی برای ارائه
دیدگاه جامع نگریسته
میشوند.
مسئله
اصلی این پژو=
607;ش
که پژوهشگر د=
585;
جستوجوی راه=
204;حلی
برای آن است، &#=
1578;کبُعدیبو=
دن
مزیت رقابت=
40; در
سازمانهای
دولتی بهعنو=
575;ن
مانعی برای
نیل به هدف اس&#=
1578;؛
بدین معنا که
بر فرایندها=
40;
مدیریت مناب=
93;
انسانی در اغ=
604;ب
این سازمان=
07;ا
بیشتر تأکید
شده است (Curtis et al., 2009;
Swanson, 1987; McLean & McLean, 2001)، ا=
586;
کارکردهای
سرمایه
انسانی غافل
ماندهاند و =
740;ا
در برخی با
تمرکز بر
کارکردها (Bloom, 1956; Krathw=
ohl,
2002; Lee, 2001)،
فرایندها
موردتوجه
قرار نگرفتهR=
04;اند؛
بنابراین
نتیجه در هر
دو حالت،
نقصان مزیت
رقابتی خواه=
83;
بود؛ زیرا بی=
606;
فرایند و
کارکرد در
نگاه تکبُع=
83;ی
ناسازگاری
وجود دارد.
آسیب<=
span
lang=3DFA style=3D'font-size:13.0pt;font-family:"B Mitra";mso-ascii-font-fa=
mily:
"Times New Roman";mso-ascii-theme-font:major-bidi;mso-hansi-font-family:"Ti=
mes New Roman";
mso-hansi-theme-font:major-bidi'>شن=
75;سی
مسأله نشاندهن=
ده
وجود موانع
رویکردی و نگاه تک=
بُعدی
به مزیت
رقابتی در
سازمانهای
دولتی بهصور=
578;
عمومی است.
این مسئله
تفاسیر گوناگون&=
#1740;
دارد و مستلز=
605;
انسجام نظری=
07;
و عمل در محیط
دانشگاهی و
سازمانی است=
63; ازاینرو
راهحلی که
برای آن در
نظر گرفته اس=
578;،
طراحی چندبُ=
93;دی
با تفکر سیست=
605;ی
و رویکرد کل=
606;گر
بوده که عنوا=
606;
مقاله نیز بر
اساس این تفک=
585;
شکل گرفته
است.
کارکر&=
#1583;
و فرایند در
مدیریت مناب=
93;
انسانی،
اهمیت ویژه=
75;ی
دارد و ضرورت
نگاه چندبُع=
83;ی
به مزیت همرق&#=
1575;بتی
در سازمانه=
75;ی
دولتی را
مضاعف میسا=
86;د.
مز=
740;ت
همرقابتی
عنوان بدیعی =
575;ست
که پژوهشگر ب=
585;
آن است اثر
پیوند
کارکردهای
سرمایه انسا=
06;ی
و فرایندهای
مدیریت مناب=
93;
انسانی را در
این مفهوم
آشکار سازد.
این مفهوم بر
هدف منفعت عا=
605;ه
و خلق ارزشه=
575;ی
مشترک در
سازمانهای
دولتی تأکید
دارد؛ اما
مزیت رقابتی
با تمرکز
اقتصادی به
مقوله سودآو=
85;ی
در شرکتهای =
582;صوصی
میپردازد.=
مفه=
وم
مزیت همرقاب=
578;ی
در سازمانه=
75;ی
دولتی برای ن=
582;ستین
بار در این پژ&#=
1608;هش
بیان شده است=
563;
بنابراین
یافتهها و
نتایج پژوهش
بهصورت
بنیادی
استخراج می=
88;وند
تا تمایز آن
با شرکتهای
خصوصی مشخص ش=
608;د.
2.
مبانی نظری و
پیشینه پژوه=
88;
هم=
585;قابتی
بهمثابه
پدیده همکار=
40;
بینسازمان®=
0;
دو و چندجانب=
607;
تلقی میشود
که طی سالها=
740;
اخیر بهشدت
توسعه یافته
است. این
موضوع بهعنو=
575;ن
یک حوزه
پژوهشی
نسبتاً جدید
از راهبردها=
40;
همکاری
ائتلافی شبک=
07;
و خوشهها
نشأت میگیر=
83;
(Cygler & Sroka, 2016).
همرقابتی به=
204;مثابه
مفهوم چندبُ=
93;دی
و چندوجهی،
موضوع بدیعی =
576;رای
پژوهش بهشما=
585;
میرود. این
موضوع بر خلا=
601;
رشد تعداد مق=
575;لهها،
پدیده نسبتا=
11;
ناشناختها®=
0; است
و هنوز فهم
کلی آن محقق
نشده است (Cygler & Sroka, 2017; Cygler, et al., 2=
018).
پژوهشهای
اخیر با هدف
مطالعه پیون=
83;
بین کاربرد
راهبرد همرق=
575;بتی
و توسعه
پایدار
سازمانها
انجام شدها=
06;د
(Christ, et al., 2017=
).
پژوهشهای
پیشین جریانR=
04;های
همزمان
همکاری و
رقابت را در
سطح درونسا=
86;مانی،
بهویژه شبک=
07;ها،
نشان میدهن=
83;
(Sanou,
et al., 2016=
). سطح کلی
اعتماد بر
روابط و
همکاری بین
افراد در
جامعه،
مدیریت شرکت =
608;
درآمدها پیش
از مالیات
تأثیر مثبت
دارد (Olá<=
span
dir=3DLTR style=3D'font-size:11.0pt;mso-ascii-font-family:"Times New Roman";
mso-ascii-theme-font:major-bidi;mso-hansi-font-family:"Times New Roman";
mso-hansi-theme-font:major-bidi;mso-bidi-font-family:"B Mitra"'>h, <=
span
dir=3DLTR style=3D'font-size:11.0pt;mso-ascii-font-family:"Times New Roman";
mso-ascii-theme-font:major-bidi;mso-fareast-font-family:Calibri;mso-hansi-f=
ont-family:
"Times New Roman";mso-hansi-theme-font:major-bidi;mso-bidi-font-family:"B M=
itra"'>et
al., 2017=
).
همرقا=
بتی
مستلزم اهدا=
01;
مشترکی است ک=
607;
کارمندان را
به همکاری و
رقابت برای
کاهش ریسک،
زیان و عدماط&#=
1605;ینان
واداشته،
گزینههای ر=
75;هبردی
را گسترش و
عواید و
عملکرد را
افزایش مید=
07;د
(Le Roy, et al., 2017). همرقا=
6;تی
میتواند
ایدههای
خلاقتری را
نسبت به
همکاری یا
رقابت تولید
کند (Zhao, et al=
.,
2016).
روابط
همرقابتی طی
زمان بر اساس
هنجارها و
قوانینی
توسعه مییا=
76;ند
که بهدنبال ت&#=
1593;املات
مشترک بین
سازمانها
هستند. افزای=
588;
اعتماد بین
رقبا این
روابط را بر
اساس یادگیر=
40;
درونسازما =
6;ی
از طریق
مبادلات
توسعه میده=
83;.
یادگیری بینR=
04;سازمانی
روابط همرقا=
576;تی
را بر اساس
مبادله با
رقبا توسعه م=
740;بخشد.
مؤسسههای
رسمی میتوا=
06;ند
همرقابتی را
در صنعت بهو=
587;یله
مشارکت برای
ایجاد یا رسم=
740;سازی
راهبرد
همکاری در
محیط جدید یا
نسبتاً غیرا=
88;باع
بین سازمان=
07;ائی
ارتقا دهند ک=
607;
در محیط
متفاوت رقیب
هستند.
تغییرات ناش=
40;
از محیط خارج=
740;
روابط همرقا=
576;تی
را از طریق
مؤسسههای
رسمی ترغیب م=
740;کنند
که نتایج موف=
602;
یا ناموفق
تجربههای پی=
588;ین
را بین سازما=
606;ها
در نظر میگی=
585;ند
(Monticelli,=
et
al., 2018).
اصولاً
روابط همرقا=
576;تی
در قالب سه
مفهوم نظری
تفسیر میشو=
06;د:
نظریه بازی،
هزینههای
تراکنش و
رویکرد منبعR=
04;محور.
این روابط در
نظریه بازی ب=
607;عنوان
جمع مثبتی
تلقی میشون=
83;
که به همه
بازیگران
فرصت کسب
منفعت را می=
583;هد.
همرقابتی به&#=
1605;ثابه
بازی برداشت
میشود که
منافع همه طر=
601;ها
در آن به یک
اندازه همپو=
588;انی
دارند (Cygler, et al., 2018=
).
نظریه هزینهR=
04;های
تراکنش سه شک=
604;
از کارکرد
سازمانی را
پیشنهاد می=
83;هند:
تراکنشهای
بازار،
ساختار سلسل=
07;مراتبی
و روابط
دوطرفه (Williamson, 1987).
شرکتها در
مفهوم منبع=
05;حور
با سازمانه=
75;یی
همرقابتی می=
204;کنند
که منابع مکم=
604;
و راهبردی
دارند (Cygler, et al., 2018=
).
پدیده همرقا=
576;تی
علاوه بر سه
مفهوم نظری
اصلی از طریق
ائتلاف
راهبردی بهط=
608;ر
فزاینده
تحلیل میشو=
83;
(Lechner, et al., 2016).
تصمیم
به همکاری و
رقابت همزما=
606;
با رقیب یکی
از سختترین
تصمیمهایی
است که مدیرا=
606;
در دنیای کسب=
204;وکار
مدرن با آن
مواجه هستند =
608;
اکثراً این
نوع رابطه را
بهعلت منافع
مهم مشتق از
همرقابتی
انتخاب میک=
06;ند
(Šebestová,
et al., 2017=
). با توجه ب=
07;
رشد پیچیدگی
محیط، همرقا=
576;تی
به تنها شانس
بقا و توسعه
پایدار سازم=
75;ن
در بسیاری از
موارد تبدیل
میشود؛ بهع=
576;ارتدیگر
همرقابتی
تنها راهحل
بهنظر میرس=
583;.
شرکتها بر
اساس نگاه
منبعمحور
اراده خود را &#=
1576;رای
خلق روابط هم&#=
1585;قابتی
بهمنظور خلق
مشترک دارای=
40;های
ناملموس شام=
04;
توانایی
انتقال و
استفاده از
دانش، همکار=
40;
و مهارتها
برای افزایش
کارایی
سازمان نشان =
605;یدهند
(Cygler, et =
al.,
2018).
همکاری
رقابتی به
شرکتها
اجازه میده=
83;
تا به صرفهج=
608;یی
اقتصادی نائ=
04;
شوند (Cygler & Sroka, 2017).
روابط همرقا=
576;تی
در توسعه
پویای شرکت=
07;ا
و ارزشآفری=
06;ی
رقبای همکار =
605;شارکت
دارد (Lechner, et al., 2016). ای&#=
1606;
روابط اغلب د=
575;رای
ماهیت تدافع=
40; هستند،
جایگاه بازا=
85;
را تقویت و
حفاظت میکن=
06;د
و موانع ورود
عناصر
غیرسیستمی ر=
75;
افزایش مید=
07;ند
(مثل شرکتها
در اتحادیه
اروپا)؛
بنابراین
ممکن است
تأکید شود هم&#=
1585;قابتی
مزایایی را د=
585;
ابعاد بازار=
48;
مالی، مدیری=
78;
و فناوری تول=
740;د
میکند؛ درن=
78;یجه
مزایای
همکاری با
رقیب بیش از
معایب است. ا&#=
1606;واع
مزایا و معای=
576;
به ویژگی حوز=
607;
همرقابتی
ارتباط دارن=
83;.
ذهنیت همکار=
40;
یا رقابت بیش=
578;ر
شرکا بر مدت
قرارداد همر=
602;ابتی
و مزایا و
معایب متقاب=
04;
تأثیر دارد.
رسمیسازی
روابط همرقا=
576;تی
همکاری بلند=
05;دت
را تضمین می=
705;ند.
انعطافپذیž=
5;ی
با توانایی
سازمانهای
رقیب برای
تغییر ساختا=
85;
ائتلاف
راهبردی
مطابق با شرا=
740;ط
بازار مرتبط
است. انعطاف=
662;ذیری
شرکای همرقا=
576;تی
بر مدت ائتلا=
601;
راهبردی
تأثیر دارد.
همکاری و
رقابت دو
نیروی معارض
در همرقابتی
هستند. اثرات
همرقابتی با
مدت همکاری
بین رقبا در
حوزههای
منتخب مرتبط =
575;ست.
انواع مزایا =
608;
معایبی که حی=
606;
همرقابتی ر=
82;
میدهند به
مدت همکاری ب=
575;
رقیب ارتباط
دارند (Cygler, et al., 2018=
).
سرمایهگذار&=
#1740;
در سرمایه
انسانی مهمت=
585;ین
عامل در کسب
مزیت رقابتی
است (Swanson, 20=
01). فلسفه
مدیریت مناب=
93;
انسانی
راهبردی به م=
740;زان
زیادی بر اسا=
587;
نگاه منبعم=
81;ور
است؛ بدین
معنی که
تعدادی منبع
در سازمان از
جمله منابع
انسانی وجود
دارند که
مشخصه منحصرR=
04;بهفرد
و مزیت رقابت=
740;
را تولید و
ایجاد میکن=
06;د
(Hamel &
Prahalad, 1989). نگاه منبŸ=
3;محور
به مزیت
رقابتی در جا=
740;ی
با پارادایم
راهبرد سنتی
تفاوت دارد ک=
607;
این نگاه بر
پیوند بین
راهبرد و
منابع داخلی
سازمان تأکی=
83;
میکند (Wright & McMahan, 1992).
ماهیت کلیدی
منظر منبعم=
81;ور
قابلیت
بالقوه و غیر&#=
1602;ابلتقلید
خدمترسانی
داراییهای
داخلی سازما=
06;،
مانند سرمای=
07;
انسانی، برا=
40;
خلق ارزش و
تمایز از رقب=
575;
در صورت
مدیریت صحیح
است (Jiang, et a=
l.,
2013).
بهبود
مدیریت
عملکرد در
نظام ارزشی و
بخش دولتی با
اجازهدادن ب=
607;
مسئولان برا=
40;
تنظیم سطح و
استاندارده=
5;ی
خدمترسانی
هدفگذاری می=
204;شود؛
درحالیکه
سازمانهای
خصوصی راهبر=
83;
را جهت پیگیر=
740;
مزیت رقابتی =
608;
خلق ارزش برا=
740;
ذینفعان
تنظیم میکن=
06;د
(مثل
حداکثرسازی
فرصتها و
توسعه
محصولات و
فرآیندهای
نوآورانه)، ا=
608;لویتهای
راهبردی
سازمانهای
دولتی در خط=
605;شی
حکومت و فرآی=
606;د
ساختاری
ترتیب یافته=
48;
جاری میشون=
83; (شکل
1).
اولویت=
07;ای
راهبردی<=
/span>
توافق
خدمات دولتی=
;
|
جزئیات
اهداف و
مقاصد
جزئیات
توافق خدمت=
;رسانی
|
راهبرد
سازمان<=
/span>
برنامه
داخلی کسبو=
;کار،
پروژه و سنج =
7;های
عملکرد
|
عملکرد
فردی
کارکنان و
برنامههای
پاسخگویی
توسعه
عملکرد کارم=
;ندان
و ارزیابی
عملکرد
|
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
شکل 1.
اولویت
راهبردی
سازمانهای
دولتی (Murby
& Gould, 2005)=
درحالیکه
شرکتهای
خصوصی باید ب=
585;
تنظیم راهبر=
83;
رقابتی نوآو=
85;
بهمنظور
تولید و
عملیات
سودآور کافی =
576;رای
حفظ رونق
تأکید داشته
باشند،
راهبرد
سازمانهای
دولتی باید ب=
585;
نیل به اهداف
عملکرد و رعا=
740;ت
توافق در خدم=
578;رسانی
با ذینفعان
تمرکز یابد.
بسیاری از
سازمانهای
دولتی منظر
مالی کارت
امتیازی
کاپلان و نور=
578;ون
را نامناسب م=
740;دانند
و بخش «ذینفع»
را با آن
جایگزین می=
05;نند.
با توجه به
این نکته،
امکان جریان
کارت امتیاز=
40;
در سراسر
سازمان و
ظرفیت سفارش=
40;سازی
قابلیت
بالقوه لحاظ
میشود (Murby & Gould, 2005).
شایستگیها&#=
1740;
کارمند بهمث=
575;به
انواع دیگر
قابلیتها،
منابع بالقو=
07; برای
مزیت رقابتی
هستند. اگرچه
شایستگیها =
76;رای
شرکت در رقاب=
578;
ابتدا باید ب=
575;
جهت راهبردی
سازمان همسو
شوند. با توجه
به شکل 1،
شایستگیها®=
0;
کارمند به
عنوان واسط ب=
740;ن
چشمانداز
راهبردی
سازمان و تحق=
602;
سطح رقابتی ع=
605;ل
میکند. همان&#=
1591;ورکه
در مدل مشخص
شده است،
تعیین
شایستگیها®=
0;
کارمند منظر
مهمی از
فرایند است؛
بهویژه
تصمیم
راهبردی
سازمان باید
بهدقت لحاظ و
به شایستگی=
07;ای
مناسب تبدیل
شود. شایستگی=
204;های
کارمند باید
با تصمیم
راهبردی
سازمان همسو
باشند و آن را
تقویت کنند.
درحالیکه
مبحث تبدیل م=
740;تواند
بهسادگی بیا=
606;
شود، ممکن اس=
578;
عملاً دشوار
باشد. چه
شایستگیها®=
0;ی
برای تحقق
اهداف
راهبردی مور=
83;نیاز
هستند؟
کارمندان چه
نوع مهارت،
دانش و مشخصه=
204;های
دیگر را نیاز
دارند تا برا=
740;
سازمان مزیت
رقابتی فراه=
05;
کنند؟ اینگو=
606;ه
سؤالها برای
سازمانهای®=
0;
چالشی هستند
که برای
همسوئی تصمی=
05;
راهبردی با
شایستگیها®=
0;
کارمند تلاش
میکنند.
سازمان ممکن
است تشخیص ده=
583;
که از طریق
خدمت به مشتر=
740;
در صنعت رقاب=
578;
خواهد کرد.
این تصمیم
راهبردی برا=
40;
شایستگیها®=
0;
کارمند به چه
معنی است؟ آی=
575;
تحویل سریع م=
607;م
است یا بر
کیفیت تأکید
خواهد شد؟ حت=
740;
اگر مفاهیم ش=
575;یستگی
در چشماندا=
86;
راهبردی شفا=
01;
باشند، سایر
شایستگیها®=
0;
کارمند ممکن
است در کانون
توجه قرار
گیرند.
چشمانž=
3;از
راهبردی<=
/span>
|
رقابت/ ا=
579;ربخشی
سازمانی<=
/span>
|
شایستگ®=
0;های
کارمند<=
/span>
تعیین<=
/span>
پیادهž=
7;ازی
|
=
=
=
=
شکل 2.
شایستگیها®=
0;
کارمند بهمث=
575;به
ابزار رقابت =
608;
اثربخشی (Cardy
& Selvarajan, 2006)=
با
توجه به شکل 2، =
ارتباط
بین شایستگیR=
04;های
معین و
اثربخشی
سازمانی توس=
91;
محیط تعدیل م=
740;شود.
محیط سازمان=
40;
با تغییر
پایدار جهت
موفقیت
مستلزم
چارچوب
متفاوتی برا=
40;
تعین شایستگ=
40;ها
نسبت به محیط
ساکن است (Cardy & Selvarajan, 2006). باید در
تنظیم هدف
راهبردی
سازمان به
خاطر داشت که
مزیت رقابتی=
48;
پدیده پویا و
نسبی بوده و
در محیطهای
متفاوت و
مراجعه به
طبقات متفاو=
78;
کاربران،
متفاوت است (Gharajedagi=
, 2011).
سازمانهای
تجاری بهوسی=
604;ه
سودآوری،
عملیات بخش
دولتی توسط
خدمترسانی =
81;کومت
و سازمانها=
40;
غیرانتفاعی
بهوسیله تعه=
583;
به انگیزه خا=
589;
راهبری میش=
08;ند
(Murby &
Gould, 2005). چالشهای
بزرگ برای
سازمانهایی
بهوجود میآی&#=
1606;د
که در اقتصاد
جهانی رقابت
میکنند. برخ=
740;
از این چالشه&#=
1575;
برای توسعه
منابع انسان=
40;
ایجاد تقاضا =
605;یکنند.
دو جریان رای=
580;
در چنین
کشورهایی
تعطیلی
کارخانههای
دولتی زیاند=
607;
و بیکاری
بسیاری از
کارکنان و
انتقال بخش
مهمی از
کارمندان به
بخش خصوصی اس=
578;
(McLean &
McLean, 2001). سرمایهگ=
;ذاری
در افراد و
بهبود سطح
سرمایه فکری
یکی از اجزای
کلیدی راهبر=
83;
منابع انسان=
40;
در سازمانه=
75;ی
دولتی است (Armstrong, =
2008).
خدمات
دولتی نوین،
چارچوب نظری
با اولویت
دموکراسی و
شهروندی برا=
40;
منفعت عامه
است. این مدل
هنجاری و قاب=
604;قیاس
جایگزین مهم =
608;
ماندگاری را =
607;م
برای مدل سنت=
740;
و هم برای مدل
غالب کنونی ا=
586;
مدیریت دولت=
40;
پیشنهاد میک=
606;د
که بر اساس پژ&#=
1608;هشهای
نظری و نوآور=
740;های
عملی در
سازمانهای
دولتی ساخته
شده است (Denhardt & Denhardt, 2007). کدام ارزž=
8;ها
میتوانند
دولتی، خصوص=
40;
یا مشترک در ن&#=
1592;ر
گرفته شوند؟
اشتراک
استاندارد ب=
07;مثابه
وسیلهای بر=
75;ی
تعیین
ارزشمندتری =
6;
کیفیت و
استاندارده=
5;
استفاده میش=
608;د
و تحلیل
رگرسیون برا=
40;
تعیین ارزش=
07;ای
دولتی، خصوص=
40;
و مشترک بهکا&#=
1585;
میرود. بر
اساس این
سنجه، شکل 3،
توزیع ارزش=
07;ای
اصلی سازمان
را بین هر دو
بخش نشان می=
583;هد
(Van der Wal=
, et
al., 2008).
سودآوری؛
نوآوری؛
صداقت؛
قانونمند=
740;؛
فسادناپذ=
740;ری؛
بیطرفی؛
|
پاسخگو®=
0;ی؛
تخصص؛<=
/span>
اعتماد¦=
2;ذیری؛
اثربخش®=
0;؛
کارایی.
|
ارزشه=
ای
بخش خصوصی=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
ارزشه=
ای
بخش دولتی=
شکل 3.
لایههای
ارزش با قطب
دولتی و خصوص=
740;
و هسته مشترک
کیفیت و
استاندارده=
5;ی
سازمانی (Van
der Wal, et al., 2008)=
سطح
بالاتر در
بلوغ
اخلاقی=
،
ویژگیهای
سطوح
قبلی=
را دارد.
اصولاً عقلانیت
ابزاری و
جوهری، عقلانیت انسان و
سازمان را تشکیل
میدهند؛ همچنین دیدگاهها=
740;
نتیجهگرا،
انسانگرا، جمعگرا و
فضیلتگرا
سعادت و خیر بشری و مصلحت سازمانی را در پی
دارند. اخلاق
نتیجهگرا برای بقای سازمان
ضروری است؛ اما
وقتی ارتقا م=
740;یابد که با اخلاق
انسانگرا جمع
شود. به همین ترتیب، اگر اخلاق فضیلتگرا با
اخلاق نتیجهR=
04;گرا، انسانگرا و جمعگرا
همراه نشود، آرمانگرا خواهد بود.
سازمان بالغ و رشدیافته
اخلاقی در
تعادل موزون از دیدگاهها=
740;
اخلاقی بهره
میگیرد؛ ضمن آنکه نماد کمالجویی
اخلاقی است و
جنبههای عملی و
کارکردی را در اهداف و آرمانها مد نظر دارد.
سازمان در=
دیدگاه
نتیجهگرا
مولد<=
/span>
و
سازنده
شده، وجه
انسانی
خود
را
با
دیدگاه
انسانگرا=
740;ی
نشان
میدهد
و
با
دیدگاهها=
740;
جمعگرا
و
فضیلتگرا
متحول و
متعالی شده، به
کمال
و
اوج
اخلاقی
میرسد.
سازمان اهدا=
01;
مادی
را
در
عقلانیت
ابزاری
تحقق میبخشد=
548;
ارزشها را
با
عقلانیت
جوهری<=
/span>
دخالت
میدهد
و
تولید
و
خدمت
را به
جامه
اخلاق میآر=
75;ید.
با این=
نگاه،
سطوح<=
/span>
بلوغ
اخلاقی
سازمانها
در
جدول
1، م=
588;اهده
میشود (Alvani, 201=
2).
جدول 1.
سطوح بلوغ
اخلاقی
سازمانها =
(<=
/span>Alvani,
2012)=
&#=
1593;قلانیت
جوهری (ارزشی)
|
<=
span
style=3D'mso-bookmark:_Toc451153078'>سطوح<=
/span>
|
دیدگا =
7;
اخلاقی
|
شیوه
تحقق
|
|
چهارم=
|
فضیلت̴=
4;گرایی
|
رعایت
عدالت،
انصاف و تقوی
در انجام
امور
|
|
سوم<=
/span>
|
جمعگž=
5;ایی،
نسبیگرایی
و موقعیتگر&#=
1575;یی
|
توجه ب=
07;
جامعه و
شرایط
|
|
دوم<=
/span>
|
انسان̴=
4;گرایی
|
رعایت
حقوق فردی در
کسب نتایج
|
|
اول<=
/span>
|
نتیجه̴=
4;گرایی
|
کسب
نتیجه
اولویت
سازمان
|
&#=
1593;قلانیت
ابزاری
(کارکردی)
از
لحاظ سازگار=
40;
با نظریه منب=
593;محور
به نظر میرس=
583;
که سرمایه
انسانی میت=
08;اند
دارایی را در
سازمان فراه=
05;
سازد که
ارزشمند،
کمیاب، مشکل
در جایگزینی =
608;
منبع حفظ مزی=
578;
رقابتی است (Dzinkowsky, 2000).
سنجش معادل
سرمایه
انسانی بهطو=
585;
قابلملاحظهR=
04;ای
پیچیده،
ناملموس و مش=
705;ل
است. سرمایه
اجتماعی به
منابع
اعتماد،
روابط و شبکه=
204;های
تماس اطلاق م=
740;شود.
همانطور که
در شکل 4، مشاه&=
#1583;ه
میشود،
سرمایه انسا=
06;ی
درواقع «چه می&=
#8204;دانی؟»
است؛ درحالی&#=
1705;ه
سرمایه
اجتماعی «چهک&#=
1587;ی
را میشناسی=
67;»
است (Luthans, et
al., 2004).
سرمایه<=
o:p>
انسانی
· تجربه؛=
·=
تحصیل=
75;ت؛
·=
مهارتR=
04;ها؛
· دان&=
#1588;؛
· اید&=
#1607;ها.
|
سرمایه<=
o:p>
اقتصاد=
40;
سنتی
· اموال
·=
دارای=
40;های
ملموس
(ساختمان،
تجهیزات،
ثبتشدهها=
;،
دادهها)
|
سرمایه<=
o:p>
اجتماع=
40;
· روابط
·=
شبکه
تماس
·=
دوستا=
06;
|
چه کسی
را میشناس®=
0;؟<=
o:p>
|
سرمایه<=
o:p>
روانش=
06;اختی
مثبت
· خودکا=
85;آمدی
·=
امید
·=
خوشب=
40;نی
·=
تابآ=
08;ری
|
=
=
=
=
=
=
=
شکل 4.
توسعه سرمای=
07;
برای مزیت
رقابتی (Luthans,
et al., 2004)
روابط
بین مدت همرق&#=
1575;بتی،
تکرار و
ارزیابی
مزایای
همکاری بر تو=
587;عه
شرکت تأثیر
دارند. دسترس=
740;
به منابع،
بیشترین مزی=
78;
مشترک در همر&#=
1602;ابتی
منابع انسان=
40;
است. سرمایه=
711;ذاری
در منابع
ناهمگون مخت=
89;
همکاری از
معایب این هم&#=
1585;قابتی
است. سازمان=
607;ایی
که در حوزه
منابع انسان=
40;
بین یک تا سه
سال و بیش از
هفت سال
همکاری دارن=
83;،
مزایای بسیا=
85;
زیادی کسب می=
204;کنند.
قوانین
مشارکت مربو=
91;
به مدت و
مزایای همکا=
85;ی
است. زمان
کوتاهتر همر&#=
1602;ابتی
(یک تا سه سال)
در حوره مناب=
593;
انسانی احتم=
75;ل
دسترسی به
منابع را بیش
از 50 درصد
افزایش مید=
07;د؛
درحالیکه
همکاری بهمد=
578;
سه تا پنج سال
افزایش ارزش
سازمان، کاه=
88;
هزینههای
تراکنش و
دسترسی به
بازارهای
جدید را بههم&#=
1585;اه
دارد. کاهش
هزینهها،
مزیت همکاری
بلندمدت با
رقیب در
بسیاری از
حوزههای هم=
585;قابتی
است؛ از طرف
دیگر همرقاب=
578;ی
کوتاهمدت
امکان نیل به
مزایای
گوناگون از
جمله دسترسی
به منابع یا
کسب دانش
منحصربهفرد
را فراهم می=
705;ند
(Cygler, 201=
8).
در
پژوهش سلطان=
40;
و همکاران (2017)، =
605;شخص
شد که راهبرد
همرقابتي،
رابطه بين
همكاري
در
صنعت
و
عملكرد=
نوآوري=
را
تعديل ميكن=
83;.
طبق نتايج
اين پژوهش،
شركتهاي فع=
75;ل
در
صنعت
فناوری
اطلاعات مي=
78;وانند
از
راهبرد
همرقابتي در
روابط
بهعنوا=
;ن
ابزار=
بهبود
محصولات
و
خدمات=
فعلي
و
جديد
استفاد=
ه
كنند.
سازگار=
ي
بين محصولا=
ت
ارائه=
شده
توسط
شركتهاي
فعال
در این
صنعت
پيشنياز
ايجاد=
بازار=
است.
افزايش
همكاري
با رقبا
در
چنين
مسائلي
به
شركته=
ا
اجازه=
مي=
204;دهد تا براي
مشتريان در قالب=
ارائه
محصولات نوآور،<=
span
dir=3DLTR> مناسب و بهتر
ارزشافزوده داشته
باشند. این همكاري<=
span
dir=3DLTR> فرصت بهد=
;ستآوردن
منافع مشترك را نیز
افزايش ميد=
07;د. بدينمنظ=
ور شركتها<=
/span> از طريق
راهبرد همرق=
575;بتي
ميتوانند با ريسكها&=
#1740;
ناخواسته
دانش دردستر=
587; و هزينهه&=
#1575;ي مرتبط با=
فعاليت&=
#1607;اي
مختلف مقابله<=
span
dir=3DLTR> كنند و عملكرد=
را بهویژه<=
/span> در نوآوري ب=
هبود بخشند.
تمايل شركت=
07;ا
در محيط رقابتي
امروز به استفاده
مؤثر يا كمتر از=
منابع برای
رسيدن به سهم
بازار، انگيزه<=
span
dir=3DLTR> ايجاد اتحاديه<=
/span> را
بين شركتها&=
#1610; رقيب بهمنظور
کسب من=
75;فع، بالا می=
برد؛
درنتيجه شرك=
578;ها با توجه به متغير و
غیرقابلپيشR=
04;بيني
بودن محيط
تجاري امروز
با افزايش
همكاري رقبای
فعال در صنعت مي=
توانند
به تو=
04;يد ادامه دهند.
همرقابتی
بهسرعت در
حال تبدیلشد=
606;
به عامل
موفقیت کلید=
40;
برای شرکته=
75;ی
فعال در دنیا=
740;
کسبوکار
کنونی است.
اهمیت این
پدیده با
توسعه فراین=
83;های
جهانیسازی
در بخشهای
ویژه افزایش
یافت. روابط
همرقابتی بی=
588;تر
در فضای
مزایای حاصل
مشخص میشود=
63;
همچنین عامل
زمان نقش مهم=
740;
در این روابط &#=
1575;یفا
میکند (Cygler, 2018<=
span
lang=3DFA style=3D'font-size:13.0pt;font-family:"B Mitra";mso-ascii-font-fa=
mily:
"Times New Roman";mso-ascii-theme-font:major-bidi;mso-hansi-font-family:"Ti=
mes New Roman";
mso-hansi-theme-font:major-bidi'>).
با
توجه به مرات=
576;
اشارهشده،
چارچوب نظری
این پژوهش به&#=
1589;ورت
ماتریس دوبُ=
93;دی
طراحی میشو=
83;
که یک بُعد را &=
#1705;ارکردهای
سرمایه
انسانی و بُ=
593;د
دیگر را فرای=
606;دهای
مدیریت مناب=
93;
انسانی از
ساده تا پیچی=
583;ه
بهصورت سلسل=
607;مراتبی
تشکیل میده=
06;د
(جدول 2). خانهه=
;ای
ماتریس از
تقاطع این دو
بُعد حاصل می=
204;شوند؛
بهطوریکه
مزیت همرقاب=
578;ی
mn شامل
مزایای پیشی=
06;
و مشخصه خدمت=
204;رسان
برتر بین
سازمانهای
دولتی است.
جدول 2.
ماتریس مزیت
همرقابتی در
سازمانهای
دولتی
|
فراینž=
3;های
مدیریت
منابع
انسانی
کارکرž=
3;های
سرمایه
انسانی
|
فراینž=
3; 1
|
فراینž=
3; 2
|
فراینž=
3; n<=
/b>
|
|
کارکرد1
|
مزیت
همرقابتی11
|
مزیت
همرقابتی12
|
مزیت
همرقابتیn<=
/sub>=
1
|
|
کارکرد2
|
مزیت
همرقابتی21
|
مزیت
همرقابتی22
|
مزیت
همرقابتیn<=
/sub>=
2
|
|
کارکردm<=
span
dir=3DLTR style=3D'font-size:10.0pt;mso-ascii-font-family:"Times New Roma=
n";
mso-ascii-theme-font:major-bidi;mso-hansi-font-family:"Times New Roman";
mso-hansi-theme-font:major-bidi;mso-bidi-font-family:"B Mitra"'>
|
مزیت
همرقابتی1m<=
/sub>
|
مزیت
همرقابتی2m<=
/sub>
|
مزیت
همرقابتیmn=
|
3.
روششناسی<=
/span>
در این ¦=
2;ژوهش
برای نیل به
راهحل
متناسب با مس=
574;له
از روش پژوهش
کیفی، نوع
اکتشافی،
پارادایم
تفسیری و بهطور
مشخص رهیافت
هرمنوتیک
انتقادی با
شیوه تحلیل
دور
هرمنوتیکی
استفاده شد.
پژوهشگر برا=
40;
دستیابی به
رهیافتی که
بتواند از نظ=
585;
روششناسی
نیازهای
پژوهش را در
حوزه
هرمنوتیک بر=
91;رف
سازد، عمدتا=
11;
با تعابیر کل=
740;
و مفهومی
رویارو بوده =
705;ه
مستلزم مداق=
07;
و شفافیت است.
برخی روشها=
40;
هرمنوتیکی ک=
07;
در مقیاس
پژوهشی کوچک =
608;
مسائل محدود
استفاده میش=
608;ند،
نمیتوانند
پاسخگوی
نیازهای این =
662;ژوهش
باشند؛ زیرا
مفاهیم این پ=
688;وهش،
بنیادی و کلا=
606;
هستند.
هرمنوتیک
حوزه
دانش
گسترده=
ای
است
که
روشها=
ی
فکری
مختلف=
و
شیوه
اندیشمندان
متعددی=
را شامل
میشود.
هرمنوتیک
مورداس=
;تفاده
در
این
پژوهش=
برگرفت=
ه
از آرای=
;
دیلتای=
(1911-1833)،
گادامر=
(2002-1900)
و
هابرما=
س(1929)
است.
نیاز به استفاده
از پا=
85;ادایم
تفسیری و روش
هرمنوتیک در کارکرده&=
#1575;ی
سرمایه
انسانی از یک طرف و لزوم بهرهگی&=
#1585;ی از چنین
رویکردهایی در
فرایندهای
مدیریت مناب=
93;
انسانی از طر=
601;
دیگر، اتخاذ
این ره=
40;افت را در پژو=
;هش حاضر مضاعف می=
سازد. قابلیته=
ای روش
هرمنوتیک امکان هم=
زیستی چند
مفهوم اساسی را=
با نظریهه&=
#1575;ی متعدد پدید میآورد و=
; بستر
استفاده از ت=
580;ربههای علمی مرتبط را=
ایجاد می=
کند.
روش نیل به اهداف موردنظر
در ای=
06; پژوهش،<=
span
dir=3DLTR> دور هرمنوتی&=
#1705;ی از طریق
تحقق فهم
مشترک بوده
است. ای=
06; دیدگاه<=
span
dir=3DLTR> برگرفته
از اس=
78;عاره ترکیب افقهای<=
/span> گادامر<=
span
dir=3DLTR> است: «تف=
75;سیر
مختلف از پدیده مو=
ردبررسی بهوسیله
گفتوگوی باز با متن و بازگشت
متوالی ترکیب می=
شوند تا فهم مشترک را=
ایجاد
کنند». با هر بازگشت،<=
/span> فهم از پدیده نسبت به قبل
افزایش مییا=
576;د
و تف=
87;یر کاملتر
میشود. با توجه به پویایی<=
span
dir=3DLTR> دیدگاه&=
#1607;ای مزیت
رقابتی و امکان تغییر در=
فهم
متناسب با رخدادها&=
#1740;
نوین علم
مدیریت مناب=
93;
انسانی، پژو=
07;شگر
در این پژوهش
به فهم مداوم
گرایش داشته است؛ زی=
85;ا
فهم در=
87;ت بر اساس
چهار محور مفسر، مؤلف،
متن و
زمینه محقق
شده و تأکید صرف بر مفسر=
یا محورهای
دیگر، مانع ا=
586; فهم جامع می=
شود؛ بنابرای&=
#1606; رابطه بین کل و جزء، متن
و مفسر، فهم و پیشفهم&=
#1548; متن و زمینه و سطح و عمق
در دور
هرمنوتیکی
قابلتعریف
است.
انتخا&=
#1576; روش پژوهش یا شیوه نیل به حقیقت باید بیشترین<=
/span> تناسب را با مسئله
اساسی و سؤال&#=
1607;ای پژوهش
داشته باشد؛ بن=
ابراین
ابتدا لازم است تا به تصریح مسئله محوری در
مزیت همرقاب=
578;ی پرداخته
شود. پیوند بین سه حوزه دانشی
ساختار
سازمانهای
دولتی،
فرایندهای
مدیریت مناب=
93;
انسانی و کارکرده&=
#1575;ی
سرمایه
انسانی که در این پژوهش مس=
ئله
اصلی است از ط&#=
1585;یق فهم عمیقتر
این سه حوزه امکانپ&=
#1584;یر
میشود؛ ازا=
740;نرو
روششناسی در این پژوهش باید از=
توانایی<=
/span> فهم،
تفهم و مفاهمه<=
span
dir=3DLTR> برخوردا&=
#1585; باشد. سؤالهای=
پژوهش نیز از چیستی مزیت هم=
رقابتی، فهم اجزا و روابط=
پرسش میکنند.=
روش
هرمنوتیک بر تحقق فهم=
و تفهم تأکید دارد. دان=
;ش
هرمنوتیک میکوشد<=
/span> تا راهی=
برای فهم بهتر
پدیدهها پیدا کند
و به فر=
75;یند فهم و چگونگی
درک مع=
06;ا از پدیده=
های گوناگون<=
/span> هستی، اعم از
پندار،
گفتار،
کردار، آثار =
608;
متون کمک میک=
ند؛
بنابراین هر=
05;نوتیک راهحل<=
span
dir=3DLTR> مناسبی<=
span
dir=3DLTR> برای مسئله
این پژوهش
است. چارچوب طراحی
ساختار این پژوه=
ش از
رویکرد سلسل=
07;مراتب
پدیدهها بهصورت
ماتریس
تعاملی پیرو=
40; میکند
و طی مراحل
اصلی زیر
منسجم میشو=
83;:
=
ـ
شناخت ساختا=
85;:
مفهوم ابعاد=
48;
تعداد =
و ماهیت مراتب؛<=
span
dir=3DLTR style=3D'font-size:13.0pt;mso-ascii-font-family:"Times New Roman";
mso-ascii-theme-font:major-bidi;mso-fareast-font-family:Calibri;mso-hansi-f=
ont-family:
"Times New Roman";mso-hansi-theme-font:major-bidi;mso-bidi-font-family:"B M=
itra"'>
ـ شن&#=
1575;خت محتوا:
اجزای =
موردسؤال در =
مراتب؛
=
ـ
شناخت تناظر:
نحوه =
ارتباط مراتب و =
اجزا.
برای<=
span
dir=3DLTR> پاسخگوی&=
#1740; به سؤالهای=
پژوهش و
دریافت،
تحلیل، تفسی=
85;
و استنتاج
اطلاعات با توجه ب=
;ه
پیچیدگی موضوع، ک=
مبود منابع و لزوم به=
;کارگیری تفکر بین=
رشتهای
از روش
هرمنوتیک
انتقادی استفاده =
شده
است. بر این
اساس، متناس=
76; با موضوع مزیت همر=
;قابتی از نمونه=
گیری
هدفمند و قضاوتی<=
span
dir=3DLTR> بهرهگیر=
ی
شد که ابزار و
روش گردآوری
دادهها
عمدتاً فیشبرد&=
#1575;ری
کتابخانها®=
0;،
جستوجوی
اینترنتی و
مراجعه به متون، اسناد و مدارک
حوزه مدیریت
دولتی،
مدیریت مناب=
93;
انسانی و
نظریهپرداž=
6;ی
هرمنوتیک
بوده است.
علت
استفاده از
روش هرمنوتی=
05;
انتقادی در
این پژوهش،
توسعه
رویکردهای
تفسیری
درباره مزیت
همرقابتی به
سوی نظریهپ=
85;دازی
در سازمانه=
75;ی
دولتی و
مدیریت مناب=
93;
انسانی است.
هرمنوتیک
انتقادی، رو=
88;ی
سیستماتیک ب=
85;ای
بررسی نقش
اجزا در
سازمان و حل
مسائل پیچید=
07; است.=
<=
/span>
4.
تحلیل داده=
07;ا
و یافتهها=
سا=
86;مانهای
دولتی مجموع=
07;ای
از واحدها با
هدف منفعت
عامه و
مسئولیت
مدیران هستن=
83;.
سازمان میت=
08;اند
شامل کل شرکت
یا فقط یک جزء&#=
1548;
مانند بخش یا
شعبه، از
موجودیت بزر=
11;تر
باشد. این
سازمانها ب=
85;ای
خلق ارزشها=
40;
مشترک از جمل=
607;
قانونمندی،
سلامت، عدال=
78;،
پاسخگویی،
تخصص،
اعتمادپذیر®=
0;
و بهرهوری ب=
607;
مردم خدمت می&#=
1705;نند.
ž=
7;اختار
مفهومی مزیت
همرقابتی در
سازمانهای
دولتی بهصور=
578;
ماتریسی شام=
04;
کارکردهای
سرمایه
انسانی و
فرایندهای
مدیریت مناب=
93;
انسانی طراح=
40;
میشود (جدول 2)؛ ب=
606;ابراین
هدف مزیت همر&#=
1602;ابتی
در سازمانه=
75;ی
دولتی با
جایگزینی
کارکردها و
فرایندها در
محورهای
ماتریس و هم=
575;فزایی
این دو بُعد
حاصل خواهد
شد. ترکیب
کارکردهای
سرمایه انسا=
06;ی
و فرایندهای
مدیریت مناب=
93;
انسانی در کل
سلسلهمراتب
سیستم بهصور=
578;
متعادل برای
نیل به منفعت
عامه، مزیت ه=
605;رقابتی
و بقای سازما=
606;های
دولتی ضروری
است.
کارکر&=
#1583;
اصلی سرمایه
انسانی دانش
فردی ضمنی و پ&#=
1740;چیده
در سلسلهمر=
75;تب
چیستی (اجزای
سازنده)،
چگونگی (عمل و
تجربه) و چرای&#=
1740;
(فهم فراسطح و
سیستم کلگر=
75;)
و تعامل با
سایر سرمایهR=
04;ها
(فکری،
اجتماعی،
ساختاری،
سازمانی،
کاربری و شبک=
607;ای)
برای مزیت هم&#=
1585;قابتی
بهعنوان
خروجی
فرایندهای
مدیریت مناب=
93;
انسانی (رویه=
548;
روال و فناور=
740;ها)
مختص ساختار
سازمانهای
دولتی است.
برای
حفظ مزیت همر&#=
1602;ابتی
در سازمانه=
75;ی
دولتی باید
سرمایههای
ناملموس و
پیچیده همر=
75;ستا
با راهبرد
منفعت عامه
توسعه یابند.
در این راستا=
548;
سرمایه
انسانی دانشR=
04;بنیان
با روابط
اجتماعی به
سرمایه
خودکارآمد،
امیدوار، خو=
88;بین
و تابآور
تبدیل خواهد
شد.
<=
/span>
5.
نتیجهگیری =
08;
پیشنهادها<=
/span>
در
مطالب مرتبط
با سازمانه=
75;ی
دولتی ابعاد=
40;
وجود دارند ک=
607;
ممکن است از چ&#=
1588;م
مدیران پنها=
06;
بمانند و جزو
اهداف نباشن=
83;؛
بنابراین در =
662;ژوهش
حاضر به کشف
برخی از این
ابعاد
(کارکردهای س=
585;مایه
انسانی و
فرایندهای
مدیریت مناب=
93;
انسانی)
پرداخته شد. س&#=
1740;ر
تکامل مفهوم «&#=
1575;نسان»
در سازمانه=
75;ی
دولتی از نیر=
608;ی
کار عملیاتی
به سرمایه
انسانی
راهبردی در
شکل 5، نشان
داده شده است.
دانشگر
راهبردی=
|
سازما =
6;
|
|
دیدگا =
7;
|
|
انسان̴=
4;محور
با روابط
اجتماعی
خودکارآمد،
امیدبخش،
خوشبینانه
و تابآور
ماشین̴=
4;محور
با داراییه&#=
1575;ی
ملموس
اقتصادی
|
سرمای =
7;
انسانی
|
ارزش«=
1;را
برای منفعت
عامه
نتیجه̴=
4;گرا
برای یک هدف
سیاسی
|
|
منابع
انسانی
|
|
نیروی
انسانی
|
|
نیروی
کار
|
کارگر
عملیاتی
شکل 5. سی=
585;
تکامل مفهوم
انسان در
سازمانهای
دولتی
با توجه به مراتب=
; اشارهشده، مزیت همž=
5;قابتی
در ساختار
سازمانهای
دولتی با هم=
575;فزایی
و خلق ارزش
مشترک
کارکردهای
سرمایه
انسانی و فرا=
740;ندهای
مدیریت مناب=
93;
انسانی طبق
رابطه 1، در
سطوح درون و
برونسازما =
6;ی
حاصل خواهد
شد. مزیت حاصل
از انسان[5=
] و فرایند=
;[6=
] در این
رابطه بسیار
بیشتر از
مجموع آنها ا&#=
1587;ت؛
بنابراین
سازمانهای
دولتی برای
تبدیل نظریه
خدمترسانی =
76;رتر
به عمل و
افزایش
اعتماد عموم=
40;
ضمن توجه به
کارکردهای
سلسلهمرات=
6;ی
و رعایت حقوق
فردی و جمعی
شهروندان در =
705;سب
نتایج، با
رعایت عدالت=
48;
انصاف و تقوا
در اجرای
فرایندهای
سیستم از ساد=
607;
تا پیچیده به&#=
1589;ورت
تجمعی همکار=
40;
و رقابت
دارند.
رابطه (1) =
با
توجه به اصول &#=
1740;ادشده
مشاهده میش=
08;د
که ارتباط بی=
606;
کارکردهای
سرمایه
انسانی و
فرایندهای
مدیریت مناب=
93;
انسانی تعام=
04;ی
است؛ اما اگر
این رابطه به&#=
1589;ورت
خطی تعریف
شود، طبیعتا=
11;
متعارض خواه=
83;
بود. رویکرد
سلسلهمرات=
6;
پدیدههای ه=
85;
دو بُعد انسا=
606;
و فرایند باع=
579;
همافزایی و
مزیت همرقاب=
578;ی
در سازمانه=
75;ی
دولتی میشو=
83;؛
اما ممکن است
این ویژگی در
رویکرد طیفی
وجود نداشته
باشد.
تف=
05;یک
کارکرد=
های
سرمایه
انسانی از
فرایندهای
مدیریت مناب=
93;
انسانی باعث
نقصان مزیت ه=
605;رقابتی
در ساختار
سازمانهای
دولتی شده اس=
578;؛
بنابراین ای=
06;
ابعاد باید
اجزای سیستم=
40;
از سیستمها
را در ارتباط
با هم شکل
دهند. در<=
span
lang=3DAR-SA dir=3DLTR style=3D'font-size:13.0pt;mso-ascii-font-family:"Tim=
es New Roman";
mso-ascii-theme-font:major-bidi;mso-hansi-font-family:"Times New Roman";
mso-hansi-theme-font:major-bidi;mso-bidi-font-family:"B Mitra";mso-bidi-lan=
guage:
AR-SA'> رویاروی&=
#1740; با این مس=
;ئله،
دیدگاههای متنوع با
کاهش تضاد و
رفع نقصان در سلسلهم&=
#1585;اتب
بالاتر هر بُعد
ترکیب میشون=
583;
و سازمانها=
40;
دولتی با خلق
ارزش مشترک
دارای مزیت ه=
605;رقابتی
در نیل به
منفعت عامه میگردند=
.
علیر&=
#1594;م
معایب سرمای=
07;گذاری
ناهمگون در
شرکتهای
خصوصی بهدلی=
604;
اهداف متضاد =
608;
معارض با
عقلانیت
ابزاری و سود=
570;وری کوتاه=
;مدت
و تأکید بر
داراییهای
ملموس
اقتصادی،
مزیت همرقاب=
578;ی
در سازمانه=
75;ی
دولتی مزایا=
48;
کاربرد،
سازگاری و
تناسب بسیار
بیشتری با
عقلانیت
جوهری،
راهبرد منفع=
78;
عامه و روحیه
خدمترسانی
مداوم دارد؛
این سازمان=
07;ا
بر
تکرار
اقدامات موف=
02;
مدیران،
توسعه
پایدار، بقا و حفظ
ارزشهای
قانونمندی،
فسادناپذیر®=
0;
و بیطرفی،
ذهنیت،
رسمیت،
هنجارها و
ضوابط شبکه=
75;ی
جامعه،
یادگیری بینR=
04;سازمانی،
اشتراک و
انتقال دانش=
48;
مهارت، توان=
75;یی
و تجربهها و
دسترسی به
منابع
ناملموس
مشترک و مکمل
تمرکز دارند. &#=
1593;لت
این تأکید
ویژگی
قرارداد و
ضمانتهای ه=
05;کاری،
ائتلاف،
مشارکت،
تبادل و تعام=
604;
بلندمدت در
محیط مشابه
این حوزه اس=
78;.
بر
پایه این اصل که سرمایه
انسانی دارای
حقیقت
وجودی و ذات مشترکی<=
span
dir=3DLTR> است میت=
وان
منازعات بیهوده
را در
مسائل سازمان&=
#1607;ای
دولتی حل کرد. انسان
ذاتاً حقطلب<=
span
dir=3DLTR> و عقلجو=
است
و ضمن دنبالک&#=
1585;دن علم،
عدالت، پیشرفت،
کمال، سعادت،<=
span
dir=3DLTR> آرامش و=
تعادل،
در جس=
78;وجوی
قدرت، منفعت و لذت است.
موانع مزیت ه=
605;رقابتی
را میتوان با خلق
ارزشهای
مشترک بهمثا=
576;ه
نقطه اتکای
تحلیلها
برطرف کرد و
به منفعت عام=
607;
در سازمانه=
75;ی
دولتی نائل شد.
=
علم =
مدیریت
منابع انسان=
40;
ظرفیت استفا=
83;ه
از دس=
78;اوردهای علوم
گوناگون =
و فراخوان&=
#1740;
آنها را<=
span
lang=3DAR-SA dir=3DLTR style=3D'font-size:13.0pt;mso-ascii-font-family:"Tim=
es New Roman";
mso-ascii-theme-font:major-bidi;mso-fareast-font-family:Calibri;mso-hansi-f=
ont-family:
"Times New Roman";mso-hansi-theme-font:major-bidi;mso-bidi-font-family:"B M=
itra";
mso-bidi-language:AR-SA'> =
برای حل مسائل
سازمانهای
دولتی دارد. این علم=
شامل =
تعابیر و =
دیدگاههای
متنوعی =
در
فرایندها اس=
78;
که مستلزم
توجه =
به آموزه تجارب
است. مد=
40;ریت
منابع انسان=
40;
برای مزیت
همرقابتی با=
40;د
توانایی بهر=
07;گیری از
فرایندها را در =
بستر
الزامات
ساختاری و
اقتضائات
سازمانهای
دولتی داشته باشد.
&#=
1605;نابع
1.&n=
bsp;
Alvani, S. =
M.
(2012). Introduction to organizations’ ethical maturity. Organizational
Behavior Studies Quarterly, 1(1), 1–9. (In Persian)
2.&n=
bsp;
Armstrong, =
M.
(2008). Strategic human resource management: A guide to action. 4th
Edition. London: Kogan Page.
3.&n=
bsp;
Bloom, B. S.
(Editor), Engelhart, M. D., Furst, E. J., Hill, W. H., & Krathwohl, D. =
R.
(1956). Taxonomy of educational objectives: The classification of
educational goals. Handbook 1: Cognitive domain. NY: David McKay.
4.&n=
bsp;
Cardy, R. L=
.,
& Selvarajan, T. T. (2006). Competencies: Alternative frameworks for
competitive advantage. Business Horizons, 49, 235-245.
5.&n=
bsp;
Christ, K. =
L.,
Burritt, R. L., & Varsei, M. (2017). Coopetition as a potential strategy
for corporate sustainability. In J. Cygler, W. Sroka, M. Solesvik & K.
Dębkowska (Editors), Benefits and drawbacks of coopetition: The roles =
of
scope and durability in coopetitive relationships. Sustainability, 10,
1-24.
6.&n=
bsp;
Curtis, B.,
Hefley, B., & Miller, S. (2009). People Capability Maturity Model
(P-CMM). Version 2.0, 2nd Edition. Carnegie Mellon
University.
7.&n=
bsp;
Cygler, J.,
Sroka, W. (2016). The boundaries of coopetition: A case study of Polish
companies operating in the high-tech sector. In J. Ateljević & J.
Trivić (Editors), Economic Development and Entrepreneurship in
Transition Economies. In J. Cygler, W. Sroka, M. Solesvik & K.
Dębkowska (Editors), Benefits and drawbacks of coopetition: The roles =
of scope
and durability in coopetitive relationships. Sustainability, 10, 1-2=
4.
8.&n=
bsp;
Cygler, J.,
& Sroka, W. (2017). Coopetition disadvantages: The case of the high tech
companies. In J. Cygler, W. Sroka, M. Solesvik & K. Dębkowska
(Editors), Benefits and drawbacks of coopetition: The roles of scope and
durability in coopetitive relationships. Sustainability, 10, 1-24.
9.&n=
bsp;
Cygler, J.,
Sroka, W., Solesvik, M., & Dębkowska, K. (2018). Benefits and
drawbacks of coopetition: The roles of scope and durability in coopetitive =
relationships.
Sustainability, 10, 1-24.
10. =
Denhardt, J. V., & Denhardt, R. B. (=
2007).
The new public service: Serving, not steering. Expanded Edition. =
Armonk,
NY: M. E. Sharpe.
11. =
Dzinkowski, R. (2000). The value of
intellectual capital. In F. Luthans, K. W. Luthans, & B. C. Luthans
(Editors), Positive psychological capital: Beyond human and social capital.=
Business
Horizons, 47(1), 45-50.
12. =
Gharajedaghi, J. (2011). Systems thin=
king:
Managing chaos and complexity: A platform for designing business architectu=
re.
3rd Edition. Burlington, MA: Morgan Kaufmann.<=
/span>
13. =
Hamel, G., & Prahalad, C. K. (1989).
Strategic intent. In M. Armstrong (Editor), Strategic human resource
management: A guide to action. 4th Edition. London: K=
ogan
Page.
14. =
Jiang, K., Takeuchi, R., & Lepak, D.=
P.
(2013). Where do we go from here? New perspectives on the black box in
strategic human resource management research. Journal of Management Stud=
ies,
50(8), 1448-1480.
15. =
Krathwohl, D. R. (2002). A revision of B=
loom's
taxonomy: An overview. Theory into Practice, 41(4), 212-218.<=
b>
16. =
Lechner, C., Soppe, B., & Dowling, M.
(2016). Vertical coopetition and sales growth of young and small firms. In =
J.
Cygler, W. Sroka, M. Solesvik & K. Dębkowska (Editors), Benefits a=
nd
drawbacks of coopetition: The roles of scope and durability in coopetitive
relationships. Sustainability, 10, 1-24.
17. =
Lee, M. (2001). A refusal to define HRD.=
Human
Resource Development International, 4(3), 327–341.
18. =
Le Roy, F., Fernandez, A. S., &
Chiambaretto, P. (2017). Managing coopetition in knowledge-based industries=
. In
S. Sindakis & P. Theodorou (Editors.), Global opportunities for
entrepreneurial growth: Coopetition and knowledge dynamics within and across
firms; Advanced strategies in entrepreneurship, education and ecology. =
In
J. M.Monticelli, , A. B. Da Silveira,
& L. M. Da Silva (Editors). The process of coopetitive strategy:=
A
case study of microbreweries in Porto Alegre. Revista de
AdministraçãoMackenzie, 19(4), 1-32.
19. =
Luthans, F., Luthans, K. W., & Lutha=
ns, B.
C. (2004). Positive psychological capital: Beyond human and social capital.=
Business
Horizons, 47(1), 45-50.
20. =
McLean, G. N., & McLean, L. (2001). =
If we
can't define HRD in one country, how can we define it in an international
context? Human Resource Development International, 4(3), 313-=
326.
21. =
Monticelli, J. M., Da Silveira, A. B., &=
amp;
Da Silva, L. M. (2018). The process of coopetitive strategy: A case study of
microbreweries in Porto Alegre. Revista de AdministraçãoMackenzie, <=
i>19(4),
1-32.
22. =
Murby, L., & Gould, S. (2005). Ef=
fective
performance management with the balanced scorecard: Technical report.
London: CIMA.
23. =
Oláh, J., Bai, A., Karmazin, G., Balogh,=
P.,
& Popp, J. (2017). The role played by trust and its effect on the
competiveness of logistics service providers in Hungary. In J. Cygler, W.
Sroka, M. Solesvik & K. Dębkowska (Editors), Benefits and drawback=
s of
coopetition: The roles of scope and durability in coopetitive relationships=
. Sustainability,
10, 1-24.
24. =
Sanou, F. H., Le Roy, F., & Gnyawali=
, D.
R. (2016). How does centrality in coopetition networks matter? An empirical
investigation in the mobile telephone industry. In J. Cygler, W. Sroka, M.
Solesvik & K. Dębkowska (Editors), Benefits and drawbacks of
coopetition: The roles of scope and durability in coopetitive relationships=
. Sustainability,
10, 1-24.
25. =
Šebestová, J., Šperka, R., Małecka,=
J.,
& Łuczka, T. (2017). Co-working centres as a potential supportive
network for cross-border business cooperation. In J. Cygler, W. Sroka, M.
Solesvik & K. Dębkowska (Editors), Benefits and drawbacks of
coopetition: The roles of scope and durability in coopetitive relationships=
. Sustainability,
10, 1-24.
26. =
Soltani,
M., Jafari, S., Binandeh, R. (2017). The effect of cooperation in IT indust=
ry
on innovation performance in Condition of implementing coopetition
strategy. Journal of Information Technology Management, 9(2)=
,
313-332. (In Persian)
27. =
Swanson, R. A. (1987). Human resource
development definition. In R. L. Jacobs (Editor), Human resource
development as an interdisciplinary body of knowledge. Human Resource
Development Quarterly, 1(1), 65-71.
28. =
Swanson, R. A. (2001). Human resource
development and its underlying theory. Human Resource Development Intern=
ational,
4(3), 299–312.
29. =
Van der Wal, Z., De Graaf, G., &
Lasthuizen, K. (2008). What's valued most: Similarities and differences bet=
ween
the organizational values of the public and private sector. Public
Administration, 86(2), 465-482.
30. =
Williamson, O. E. (1987). The economic
institutions of capitalism. In J. Cygler, W. Sroka, M. Solesvik & K.
Dębkowska (Editors), Benefits and drawbacks of coopetition: The roles =
of
scope and durability in coopetitive relationships. Sustainability, 10,
1-24.
31. =
Wright, P. M., & McMahan, G. C. (199=
2).
Theoretical perspectives for SHRM. In M. Armstrong (Editor), Strategic h=
uman
resource management: A guide to action. 4th Edition. =
London:
Kogan Page.
32. =
Zhao, Z., Renard, D., Elmoukhliss, M., &=
amp;
Balague, C. (2016). What affects creative performance in idea co-creation:
Competitive, cooperative or coopetitive climate? In J. M.Monticelli, , A. B=
. Da
Silveira, & L. M. Da Silva
(Editors). The process of coopetitive strategy: A case study of microbrewer=
ies
in Porto Alegre. Revista de AdministraçãoMackenzie, 19(4), 1-=
32.
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=