چشم انداز مدیریت دولتی

ارائه الگوی فرآیندیِ پیامدهای سازمانی به‌حاشیه‌رانده‌شدن کارکنان در یک سازمان دولتی با استفاده از روش مدل‌یابی ساختاری تفسیری

نوع مقاله : مقاله پژوهشی

نویسندگان

1 دانشجوی دکتری، گروه مدیریت دولتی، واحد همدان، دانشگاه آزاد اسلامی، همدان، ایران.

2 استادیار، گروه مدیریت، دانشکده مدیریت و حسابداری، دانشگاه بوعلی‌سینا، همدان، ایران.

3 استادیار، گروه مدیریت دولتی، واحد همدان، دانشگاه آزاد اسلامی، همدان، ایران.

4 استادیار، گروه مدیریت، واحد تویسرکان، دانشگاه آزاد اسلامی، تویسرکان، ایران

چکیده

هدف: به‌حاشیه‌رانده‌شدن کارکنان و طردشدگی آن‌ها از متن زندگیِ سازمانی، پیامدهای بسیاری برای سازمان‌ها به دنبال خواهد داشت. مدیریت و کنترل پیامدهای این پدیده مذموم در سازمان، در گرو فهم فرآیند بروز پیامدهای سازمانی به‌حاشیه‌رانده‌شدن کارکنان است. هدف این پژوهش آن است تا با شناسایی الگوی فرآیندی پیامدهای سازمانی به‌حاشیه‌رانده‌شدن کارکنان در سازمان، به فهم بهتر و بیشتر پیامدهای بروز این پدیده کمک کند.
طراحی/ روش‌شناسی/ رویکرد: این پژوهش با روش‌شناسی ساختاری-تفسیری و در یکی از سازمان‌های دولتی ایران و در صنعت نفت انجام شده است. در این پژوهش تلاش شده است تا  با کاوش در روایت‌ها و داستان‌های کارکنانی که در این سازمان پدیده به‌حاشیه‌رانده‌شدن را تجربه کرده‌اند، پیامدهای سازمانی بروز آن در سازمان شناسایی و الگوی فرآیندی آن ارائه و مورد بحث قرار گیرد. مشارکت‌کنندگان این پژوهش تعداد 15 نفر از کارکنانی بودند که با روش نمونه‌گیری هدفمند انتخاب و روایت‌ها و تجربه‌زیسته آن‌ها در مورد به‌حاشیه‌رانده‌شدن احصا و پیامدهای آن شناسایی شدند. سپس این پیامدها با روش‌ مدل‌یابی ساختاری-تفسیری تحلیل و مورد ارزیابی قرار گرفت.
یافته‌­های پژوهش:  بر اساس نتایج حاصل از پسایندهای بروز به‌حاشیه‌رانده‌شدن و با استفاده از مدل‌یابی ساختاری‌-تفسیری، الگوی فرآیندیِ پیامدهای سازمانی به‌حاشیه‌رانده‌شدن کارکنان و سطوح مختلف آن تدوین و به بحث گذاشته شد. شناسایی عناصر پیامدهای بروز به‌حاشیه‌رانده‌شدن در سازمان و ابعاد مختلف این عناصر از یافته‌های این پژوهش بود. بر اساس این یافته‌ها گراف ISM پیامدهای سازمانی به‌حاشیه‌رانده شدن کارکنان دارای هشت سطح می‌باشد. پیامدهای سازمانی «جو غیررقابتی در سازمان»، «ظاهربینی سازمانی»، «بی‌عدالتی سازمانی» و «عدم شایسته‌سالاری در سازمان» در پایین‌ترین سطح گراف ISM قرار دارند که نشان‌دهنده اهمیت و تأثیرگذاری این پیامدها بر ادامه سلسله مراحل بروز پیامدهای بعدی است. «تعارضات عمودی» در سطح بعدی و پس از آن «تعارضات افقی» قرار دارد و به همین ترتیب عناصر بعدی در سطوح بالاتر قرار می‌گیرند. همچنین متغیرهای پایین‌ترین سطح به همراه «تعارضات افقی»، «تعارضات عمدی»، «نارضایتی شغلی»، «فرسودگی شغلی»، «بدبینی سازمانی» و «فرسودگی هیجانی» با قرارگیری در بخش نفوذ نمودار MICMAC به مدیران سازمان این آگاهی را می‌دهد که با تغییر در این متغیرها روند بروز پیامدهای بعدی را متوقف نمایند و از عمیق‌تر شدن پیامدهای سازمانی به‌حاشیه‌رانده شدن و سوق آن به سمت تبدیل کارکنان سازمان به کارکنان منزوی و طرد شده از سازمان یا ترک سازمان توسط ایشان جلوگیری نمایند.
محدودیت­ها و پیامدها: نتایج این پژوهش در صنایع نفت و گاز نظیر شرکت‌های پالایشی، پتروشیمی و گاز و همچنین شرکت‌ها و سازمان‌های همراستا با صنایع نفت و گاز و با ساختار سازمانی مشابه کاربرد دارد و تعمیم نتایج آن به سایر سازمان‌ها با محدودیت همراه است.
پیامدهای عملی: الگوی پیامدهای به‌حاشیه‌رانده شدن در سازمان و ارتباط عناصر آن با یکدیگر حاکی از آن است که بی‌توجهی به پیامدهای اولیه نظیر عدم شایسته‌سالاری در سازمان، بی‌عدالتی سازمانی، ظاهربینی سازمانی و جو غیرقابتی در سازمان موجب تشدید پیامدهای بعدی و در نهایت انزوای و طرد کارکنان در سازمان یا ترک سازمان می‌شود. مدیران سازمان با آگاهی از پیامدهای سازمانی بروز به‌حاشیه‌رانده‌ شدن در سازمان و میزان اثرگذاری و یا اثرپذیری هر یک از عناصر بر دیگر عناصر امکان پیش‌بینی و کنترل این پیامدها را به دست می‌آورند و قادر خواهند بود از تشدید پیامدها و حرکت آن به سمت خالی شدن سازمان از کارکنان شایسته جلوگیری به عمل آورند. توجه مدیران سازمان به سطوح هشت‌گانه گراف ISM پیامدهای سازمانی به‌حاشیه‌رانده شدن به ایشان اطلاعات لازم از بروز پیامدهای بعدی را خواهد داد. همچنین نتایج حاصل از نمودار MICMAC راهنمایی برای مدیران سازمان در جهت تشخیص اهمیت و ضرورت هر یک از عناصر پیامدهای به‌حاشیه‌رانده شدن و اولویت‌بندی و برنامه‌ریزی در برطرف نمودن آن است.
ابتکار یا ارزش مقاله: در این مقاله عناصر پیامدهای به‌حاشیه‌رانده‌شدن و طردشدگی کارکنان در سازمان از دل روایات و تجربه زیسته کارکنان شناسایی و ارائه شده است. فرآیند تحلیل و بررسی این عناصر نیز با همکاری و نظارت مشارکت‌کنندگان در پژوهش انجام شده است. این عناصر توسط کارکنان سازمان طی سال‌های تمادی تجربه و لمس شده‌اند که این مهم درنهایت منجر به غنای بیشتر نتایج و کاربردی‌تر شدن آن خواهد شد.
نوع مقاله: مقاله پژوهشی

کلیدواژه‌ها

عنوان مقاله [English]

Presenting a Process Model of the Organizational Consequences of Employee Marginalization in an Iranian Public Organizations Using the Interpretive Structural Modeling Method.

نویسندگان [English]

  • Kazem Moosavi 1
  • Ali Asghari Sarem 2
  • Kambiz Hamidi 3
  • Reza Taghvaei 4

1 Ph.D. Candidate, Department of Public Administration, Hamedan Branch, Islamic Azad University, Hamedan, Iran.

2 Assistant Professor, Department of Management, Faculty of Management & Accounting, Bu-Ali Sina University, Hamedan, Iran.

3 Assistant Professor, Department of Public Administration, Hamedan Branch, Islamic Azad University, Hamedan, Iran.

4 Assistant Professor, Department of Management, College of Humanities, Tuyserkan Branch, Islamic Azad University, Tuyserkan, Iran.

چکیده [English]

Purpose: One of the negative phenomena of organizational behavior in organizations is the marginalization of employees in the context of organizational life. This, as an example of the ugly face of organizations, has many negative consequences for the dependent variables of organizational behavior and ultimately the productivity and performance of the organization. Management and control of the consequences of this reprehensible phenomenon in the organization depend on understanding the process of the emergence of organizational consequences of employees being marginalized. The purpose of this research is to identify the process model of the organizational consequences of the marginalization of employees in the organization and help better understand the consequences of this phenomenon.
Design/ methodology/ approach:  In this research, which was conducted with structural-interpretive methodology, and in one of Iran's government organizations in the oil industry, an attempt has been made to consider the narratives and stories of people who have experienced the phenomenon in this organization. The organizational consequences of marginalization in the identification organization and its process model are presented and discussed. The participants of this research were 15 employees who were selected by the purposeful sampling method, and their narratives and lived experiences about marginalization were identified and presented in the form of a marginalization model. Then these results were analyzed and evaluated with the structural-interpretive modeling method.
Research Findings: Based on the results of the consequences of marginalization and using structural-interpretive modeling, the process model of the organizational consequences of employee marginalization and its different levels was compiled and discussed. Identifying the elements of the consequences of marginalization in the organization and the different dimensions of these elements was one of the findings of this research. Based on these findings, the ISM graph of the organizational consequences of employee marginalization has eight levels. The organizational consequences of "non-competitive atmosphere in the organization,"  "organizational appearance,"  "organizational injustice," and "lack of meritocracy in the organization" are at the lowest level of the ISM graph, which shows the importance and influence of these consequences on the continuation of the series of subsequent consequences. "Vertical conflicts" are at the next level, followed by "horizontal conflicts," and in the same way, the next elements are placed at higher levels. Also, the variables of the lowest level, along with "horizontal conflicts," "intentional conflicts," "job dissatisfaction," "job burnout," "organizational pessimism," and "emotional burnout," by being placed in the influence section of the MICMAC diagram, give the managers of the organization the knowledge that by changing these variables, they can stop the process of the subsequent consequences and prevent the deepening of the organizational consequences of being marginalized, leading to the transformation of the employees of the organization into isolated and rejected employees from the organization or leaving the organization by them.
Limitations & Consequences: The results of this research are applicable in oil and gas industries such as refining, petrochemicals, and gas companies, as well as companies and organizations aligned with oil and gas industries and with similar organizational structures.
Practical Consequences: The pattern of the consequences of being marginalized in the organization and the relationship of its elements with each other indicate that neglecting the primary consequences, such as lack of meritocracy in the organization, organizational injustice, organizational appearance, and a non-coercive atmosphere in the organization, aggravates the subsequent consequences and ultimately isolation and rejection. Employees in the organization or leaving the organization by employees. By being aware of the organizational consequences of marginalization in the organization and the degree of influence or effectiveness of each element on other elements, the managers of the organization will be able to predict and control these consequences and will be able to prevent the consequences from intensifying and moving towards the emptying of the organization. Prevent competent employees. Organization managers' attention to the eight levels of the ISM graph of the organizational consequences of marginalization will give them the necessary information about the occurrence of the next consequences. Also, the results of the MICMAC chart are a guide for the managers of the organization to recognize the importance and necessity of each element of the consequences of marginalization and to prioritize and plan to solve them.
Innovation or value of the Article: In this article, the elements of the consequences of the marginalization of employees in the organization have been identified and presented from the narratives and lived experiences of the employees. The process of analysis and review of these elements has also been done with the cooperation and supervision of the participants in the research. These elements have been experienced and touched by the employees of the organization over many years, which will ultimately enrich the results and make them more practical.
Paper Type: Original Paper
 

کلیدواژه‌ها [English]

  • Marginalization
  • Narrative Research
  • Consequences Exclusion in the Organization
  • Interpretive Structural Modeling
  1. Asghari Sarem, Ali; Danaifar, Hassan;  Fani, Ali Asgharou Qolipour, Arin (2016) , “Analysis of the role of organizational storytelling in the development of human resources;  Digging into the research literature”.  Public Administration Quarterly, 8(1), 181-218 (in Persian)
  2. Boudelai, H. & Qolizadeh, N. (2017), “Narrative research method. Andisheh Ehsan Publications.” (in Persian)
  3. Fathollahi, A. & Pouraghajan-Hosseini, S. R. (2017) , “Investigating the effect of social capital on organizational misbehavior considering the role of toxic leadership (case study: Employees of Imam Khomeini (RH) Marine University).” Marine Education, 4(11), 81-93 (In Persian)
  4. Ferris, D. L.; Brown, D. J.; Berry, J. W. & Lian, H. (2008) , “The development and validation of the workplace ostracism scale”. Journal of Applied Psychology, 93(6), 1348-1366.
  5. Gallagher, E. G. (2002). Leadership: A paradigm Shift. Management in Education, 16(3), 24- 29.
  6. Guba, E. G., & Lincoln, Y. S. (1982). “Epistemological and methodological bases of naturalistic inquiry”. ECTJ, 30(4), 233-252.
  7. Habibi H, Mooghali A, Bagheri Lankarani K, Habibi F(2014) .”Relationship between Nurses’ Job Satisfaction and Burnout with Patients Satisfaction in Shiraz”. Hayat. 2014;20(3):30-4 (In Persian)
  8. Hitlan RT , Noel J. (2009). “The influence of workplace exclusion and personality on counterproductive work behaviors: an interactional perspective”. Eur J Work Organ Psy. 8:477-502.
  9. Hitlan, R. T., Kelly, K. M., Schepman, S., Schneider, K. T., Zárate, M. A. (2006). “Language Exclusion and the Consequences of Perceived Ostracism in the Workplace”. Theory, Research, and Practice, 10(1), 56-70.
  10. Hobfoll, S. E. (1989). “Conservation of resources: A new attempt at conceptualizing stress”. American Psychologist, 44, 513-524.
  11. Jitesh Thakkar, S.G. Deshmukh, A.D. Gupta and Ravi Shankar, (2007). “Development of a balanced scorecard An integrated approach of Interpretive Structural Modeling (ISM) and Analytic Network Process (ANP)”, International Journal of Productivity and Performance Management , 56 ( 1), 25-59.
  12. Leiter, M. (2013). “Analyzing and theorizing the dynamics of the workplace incivility crisis”. Social Science Electronic Publishing.
  13. Leung ASM, WLZ, Chen YY, Young, MN. “The impact of workplace ostracism in service organizations”. Int J Hosp Manag. 2011; 30(4):836-44.
  14. Mahfooz, Zainab, Arshad, Aniqa, Ali Nisar Qasim , Ikram ,Maryam Azeem, uham-mad(2017). “Does Workplace Incivility & Workplace Ostracism influence the Employ-ees’ Turnover Intentions? Mediating Role of Burnout and Job Stress & Moderating Role of psychological Capital”. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, Vol. 7, No. 8 (In Persian)
  15. Mousavi, Kazem & Asghari Sarem, Ali (2023). “Understanding Employee Marginalization: A Narrative Inquiry into the Experiences of Employees in a Public Organization”. Journal of Public Administration, 15(1), 149- 179. (in Persian)
  16. O’Reilly J., & Robinson S.L. (2009). “The negative impact of ostracism on thwarted belongingness and workplace contributions”. best paper proceedings, academy of management meeting, Chicago.
  17. Rasouli, Reza.; Shahai, Behnam.;  Safaei, Mahnaz. (2012). “Factors affecting the intention to leave the service of employees in the central organization of Payam Noor University”.  Public Administration Quarterly, 4(9), 27-42 (in Persian)
  18. Rastgar, A. A., Bagheri Gharabalagh, H., Jabari, E. (2020). “A reflection on the role of workplace Ostracism on organizational pessimism by adjusting psychological capital (Case study: a military industry)”. Journal of Military management, 19(2); Pp: 31-52. (In Persian).
  19. Sakizadeh, Ismatullah (2013). “Investigating the causes and factors of invisible employees leaving work”. Negah Tehseh Monthly, No. 45, 19-20 (in Persian)
  20. Scheuerman, W. E. (2019). “Constituent power and civil disobedience: Beyond the nation-state?”. Journal of International Political Theory, 15(1), 49-66.
  21. Scott, K. D. (2007). “The development and test of an exchange-based model of interpersonal exclusion”. Doctoral Dissertation, The University of Kentucky.
  22. Sommer, K. L., Williams, K. D., Ciarocco, N. J., & Baumeister, R. F. (2001). “When silence speaks louder than words: explorations into the interpersonal and intrapsychic consequences of social ostracism”. Basic Appl. Soc. Psychol, 83, 606–615.
  23. Sundstrom, E., McIntyre, M., Halfhill, T., & Richards, H. (2000). “Work groups: from the Hawthorne studies to work teams of the 1990s and beyond”. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 4, 44–67.
  24. Tabatabai, Seyyed Ahmed and Qasim Renani Ansari (2004). “Meritism and competence development in the perspective of development program”.  Collection of articles of the first conference on meritocracy in organizations, Academic Jihad, Faculty of Psychology and Educational Sciences, University of Tehran (in Persian)
  25. Tavakoli, M., & Thorngate, W. (2005). “Rrjection and Organization Justice”. Journal of Iranian Psychologists, 2(5), 77-86 (in Persian)
  26. Vadera, A. K., & Pratt, M. G. (2013). “Love, hate, ambivalence, or indifference? A conceptual examination of workplace crimes and organizational identification”. Organization Science, 24: 172-188.
  27. Wang, H. Y., & Liu, Y. F. (2013). “A review of frontier research on workplace ostracism and future prospects”. Foreign Economics and Management, 35, 31-39.
  28. Warfield, J. N. (1974). Developing interconnection matrices in structural modeling.
  29. Webster, Leonard and Mertois, Patrice. (2007).  “Narrative research method: familiarity with the use of key events in narrative research”. Translated by Hassan Boudelai and Narges Gholizadeh (2018).  Tehran: Andisheh Ehsan Publications
  30. Williams, K. D., Cheung, C. K., & Choi, W. (2000). “Cyber ostracism: Effects of being ignored over the internet”. Journal of Personality and Social Psychology, 79, 748–762.
  31. Williams, K. D., & Zadro, L. (2001). “Ostracism: On being ignored, excluded and rejected”. In M. R. Leary (Ed.), Interpersonal rejection, (pp. 21–53). New York: Oxford University Press.
  32. Zadro, L.; Williams, K. D., & Richardson, R. (2004). “How low can you go? ostracism by a computer is sufficient to lower self-reported levels of belonging, control, self-esteem, and meaningful existence”. Journal of Experimental Social Psychology, 40(4), 560-567.

 

چشم انداز مدیریت دولتی
دوره 15، شماره 1 - شماره پیاپی 57
فروردین 1403
صفحه 161-178